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员工培训也要按规律办事

        高层认为:“钱没少花、精力没少投入,是中间管理层没做好”;中层管理人员则说:“不明白现在的员工到底想要什么”;而一线工人埋怨:“上面思路不明,瞎给我们吃药”。结果,用心良苦的培训换来大多数人的不满。


    【案例】培训费只买来“轰动效应”

    某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生,在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验,于是,回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书,以提升人力资源部的新面貌。不久,该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理、下至一线生产员工,进行为期一周的脱产计算机培训。”为此,公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后,大家议论最多的,便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外,其他员工要么觉得收效甚微,要么觉得学而无用,大多数人竟达成共识地认为:十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为,这场培训,是新官上任点的一把火,是在花单位的钱往自己脸上贴金!而听到种种议论的王先生则感到委屈:在一个有着传统意识的老国企,给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢?他百思不得其解:当今竞争环境下,每人学点计算机知识应该是很有用的呀!怎么不受欢迎呢?


【分析】培训也要按规律办事

  员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段,企业通过员工培训,不仅可以拓展员工职业发展空间,而且还可以激励和稳定优秀员工。然而,在实施培训时,企业如果不重视培训自身的一些规律和原则,就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。

 培训与需求严重脱节。在一些培训收效不佳的企业里,高层认为:“钱没少花、精力没少投入,是中间管理层没做好”;中层管理人员则说:“不明白现在的员工到底想要什么”;而一线工人埋怨:“上面思路不明,瞎给我们吃药”。结果,用心良苦的培训换来所有人的不满。王先生不是以员工是否需要为出发点,而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的,对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工,开了一个“药方”,让大家同喝“一罐药”。

 员工层次含混不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容,这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作,却忽视了员工层次。对所用很少甚至不用计算机的员工来说,更重要的是掌握现有岗位操作技能。因此,对全厂员工的统一培训,应该以灌输企业文化、企业管理制度,提高员工素质等范畴为主。

 忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节,只有重视培训的全面评估,才能改进培训质量,提高培训效果、降低培训成本。

 培训效果评估主要包括反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评估可通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式进行,较易在培训过程中实现。反应层面旨在考察受训人员对培训内容、方式、培训讲师等的满意度;学习层面旨在了解受训人员通过培训,在知识以及技能的掌握方面有多大提高。

 而后两个层面的评估发生在培训后,用来衡量受训内容运用到工作中后,是否有助于提升企业效率。行为层面的评估主要由上级或同事、通过观察员工在培训前后是否发生变化、是否有助于推动个人及部门工作来完成。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。

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