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外资四招搞垮本土品牌谨防落入陷阱

    曾占国内市场半壁江山的电熨斗品牌,合资3年后市场份额骤降至20%多。10年前与法国SEB合资的上海电熨斗总厂副厂长老邓(应当事人要求,隐去真实姓名)日前来京开会时,以该厂合资的“惨痛经历”为例,劝告那些正与外资谈合作的国内企业,不要轻易让外资控股。

    不久前,凯雷并购徐工案和法国SEB并购苏泊尔案引起人们的广泛关注。由这两起并购案引发的外资“斩首式并购”(即收购国内行业老大)是否会危及民族品牌的生存,引起了极大争议。

    “合作三年,亏了三年”

    SEB是在炊具和小家电业务领域知名的一家国际性公司,其中电热水壶等9类产品全球销售额第一。

    老邓介绍,被SEB并购前,上海电熨斗总厂生产的红心牌电熨斗曾在国内占47.4%市场份额,在上海的占有率更高达87%,1993年品牌评估价值就高达1.3亿元。但1996年与法国SEB合资后,红心牌电熨斗的市场占有率直线下降,到1999年分手时候,占有率下降到20%多。

    “合作3年,亏了3年。”老邓这样评论双方的合作:经过3年合资的折腾,红心品牌伤痕累累,伤筋动骨,“最后双方分手了,结果渠道被占了、市场被占了,留给中方的是一屁股应收账款”。

    “虽然不能说红心品牌市场占有率下降全是与SEB合资造成的,但合资并且让外资控股肯定是重要的因素。”老邓说。
    老邓于3年前退休。退休前,他曾是红心与法国SEB合资后赛博公司的中方总经理。老邓回忆,1996年4月,法国SEB与上海电熨斗总厂共同出资1650万元(SEB出资60%)组建上海赛博电器有限公司。合资公司董事会共有5人,其中3人来自法方。

    由于中外思维方式、工作方法等不一样,双方合作并没有达到预期效果。老邓说,中方想多引进新产品到合资公司生产,但法方没有同意;中方想开发新产品时,也要经过法方同意,结果自己的产品也没有得到很好发展。合作的结果是,红心市场占有率和利润逐年下降,合资公司年年亏损。

    1999年,经过半年的谈判,法方全面接手上海赛博电器有限公司,成立了法资独资公司。

    老邓介绍,合资给法国SEB带来的好处是,SEB的两个自有品牌,利用红心的销售网络,在中国市场站稳了脚跟。而当年曾红极一时的上海电熨斗总厂,一年不如一年,再加上国企固有的问题,最后于2003年被浙江一家民营企业收购。
    有媒体报道,对红心节节溃败的合资结局,许多红心人都不甘心。就连法方的总经理也很同情中方的境地,直言“红心被他们搞死了”。

    外资四招搞垮本土品牌

    老邓总结称,法国人利用自己的控股权,通过“做预算亏损、鲸吞渠道、品牌操作上矮化红心拔高特福、利用财务控制权转移利润”等四招,最终弄垮了红心。

    第一招,控股合资、做亏、独资。数据显示,合资3年预算年年亏损,尽管中方力主拿出办法解决,几乎每次董事会议都冲突不断、不欢而散,但这样的亏损预算照样年年通过。3年下来亏损高达近3000万元。老邓说,3年后,中方无法承受巨额亏损撤出了,合资公司于是变成独资公司。

    第二招,鲸吞渠道。合资后,法国SEB充分利用红心几十年积累下来的渠道网络资源、人脉资源,借助红心强大的销售队伍,使SEB旗下的特福、好运达从无到有,顺利地进驻中国大中城市的数百个商场,低成本地控制了渠道消费终端。

    第三招,品牌差异化操作。合资公司在鲸吞红心渠道的同时,却把红心定位在低端,同时把自己的品牌如特福、好运达定位在中高端,并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异,红心最后在市场慢慢消失了。

    第四招是转移利润。合资后的赛博公司利用控股权,把红心变成了一个加工车间,国内低价采购,国际高价销售,国内亏、国外飞,利润被这样“合理合法”地拿走了。

    不要轻易让外资控股

    8月14日,国内炊具行业老大、浙江苏泊尔宣布与SEB签署战略合作框架协议,苏泊尔通过协议股权转让、定向增发部分要约三种方式,引进SEB的战略投资。收购完成后,SEB将持有苏泊尔总股本的61%,成为苏泊尔的控股股东。8月31日,苏泊尔临时股东大会以96.4%的高票通过了收购议案。

    对于SEB正在进行的这场收购,老邓表示担忧:“其实中国不缺劳动力、原材料和技术,电饭锅实在没必要与外资合资。实在要合资,也没必要让外资控股。”

    “和电熨斗一样,锅不属于高精尖产品,但它与老百姓的生活密切相关。一旦外资控股并形成垄断后,抬高了电饭锅的价格,老百姓的生活将受到很大影响。”他建议中国企业可以考虑先让外资参股,控制权掌握在中方手中。如果双方合作比较理想,才可以考虑让外资控股。

    双喜炊具销售总经理马德桃告诉记者,并购之初,外方先充分掌控被并购品牌的渠道等优势资源,嫁接自己品牌,之后就会雪藏国内品牌,利用国际品牌的溢价能力,通过品牌错位,实现从高端市场到低端市场的上下通吃。通过垄断并购、品牌绞杀,外资用钱把国内企业固化在国际产业分工格局中打工者角色上。

    摩根士丹利亚洲董事总经理谢国忠也认为,在外资并购目的并不明朗的情况下,贸然接受并购,国有品牌很有可能被以并购的手法消灭。当外资取得控股权后,他们就可能将国内品牌雪藏,专门发展自己的品牌。

    事实上,民族品牌尤其是日化品牌被外资收购后打入冷宫的事件,已经不是个别现象。

    中国本土的日化品牌曾经历过辉煌:洗衣粉中“活力28,沙市日化”响彻大江南北;“南有白猫,北有熊猫”家喻户晓;“海鸥”、“天津”等雄踞一方;中华牙膏、美加净牙膏畅销全国……面对外资品牌的大举进攻,一些本土日化企业选择了合资路。

    但这些本土品牌的命运最终大致相同:曾经叱咤风云的历史随着合资而消亡了,即使有部分本土品牌仍然屹立不倒,也与昔日的灿烂辉煌不可同日而语。

    国务院国资委经济研究中心副主任白津夫举例说,作为引进利用外资最多的地区,江苏这几年来每年却有十几个国内自主品牌消失,自主技术也被屏蔽、被限制,对国内市场资源的控制力不断下降。

    白津夫说,从前对外资实行的是让利式开放战略,目前我国已经进入到互利共赢的对外开放新阶段,应当理直气壮地对外资挑三拣四,谨防落入陷阱。

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