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品牌并购是对抗还是合作(2)

    小护士和羽西的渠道也是欧莱雅极为看重的。尤其是小护士遍布全国的28万销售点,为欧莱雅进军二三线城市市场提供了前提。但后来的事实证明,这只是理想的状况而已。并购后,欧莱雅的销售渠道可以分为两类∶以超市、连锁店为代表的现代渠道和传统的经销商、批发商。小护士的渠道多是后者,而对于数目众多、标准不一的经销商、批发商,欧莱雅并不擅长管理。盖保罗就曾表示“我们在中国深度分销渠道这方面的专长和经验相对比较少”,结果是在渠道改造上花费高额的成本,但仍不得不关闭小护士二三线市场。

    从欧莱雅对小护士和羽西的并购与整合中,结合其所处的环境,不难发现欧莱雅并购的目的在于以小护士和羽西填充自身的产品线,并用二者的渠道打开中国二三线城市市场。也有一些并购,虽然与欧莱雅并购有所不同,比如他们可能是并购产业链一角的品牌加强自身综合实力,也可能是并购地区优势的竞争对手形成互补,而这些并购中,有一点相似的是:并购的目的主要是以并购弥补自身某方面的不足,提高核心竞争力,有效打击对手。这样的并购可以称作弥补战略。

    惠普“消灭”康柏?

    今天是不是愚人节?”2001年某一天,在西安出差的孙振耀听到一个消息后反问。他听到的就是惠普与康柏的合并,一场涉及十几万人、600多亿美元资产,在160多个国家同时进行的跨国界行动。

    2001年9月4日,惠普发布消息称已经与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易,交易将以股票收购方式进行。消息一出,反对声不绝于耳。

    “惠普与康柏的合并将明显减少惠普股东在长、短期投资上的既得利益。”惠普创始人之子惠莱特强烈反对并购。全球知名券商美林为此展开的调查发现,惠普、康柏的企业客户大部分都反对两家公司的合并计划。结果显示,46%的康柏客户和42%的惠普客户反对惠普收购康柏计划,他们担心的是,“公司合并后,两年内运作中服务项目将减少,也担忧惠普不能完全遵守继续推出康柏产品的承诺。”

    这一担心并非多余。作为同行的惠普和康柏有着太多的重合,两家公司的四个部门有三个基本重合,产品也基本重合。比如,服务器和个人电脑,惠普和康柏都是核心业务,二者的竞争也十分激烈。

    一个典型的例子是,在深圳举行的康柏ProLiant服务器技术论坛上,主讲人康柏大中国区标准服务器事业部总监黄大伦,出乎意料地将惠普同类型的产品作为比较对象来阐述康柏产品的优势。“康柏服务器在全球是第一,但中国的服务器第一名是惠普,我们有理由做得更好。并且,在合并没有最后完成之前,双方依旧是竞争关系。”

    “惠普疯了,竟然并购一个和自己一模一样的公司”,IBM的一位资深员工当时就嘲弄道。

    但惠普康柏合并的推进人,时任惠普CEO菲奥瑞娜却毫不动摇。“我对惠莱特的反对非常失望。是的,他有权反对合并,但我们同样更有权利反对他。”

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