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盛宴OR烫手山芋?

盛宴OR烫手山芋?
(作者系飘影国际集团策划总监)

 盛宴OR烫手山芋?

   (屈臣氏、万宁、康是美、SASA、丝芙兰五大化妆品零售连锁巨头旗下都有自有品牌)

 


  当始发于2008年10月的美国金融海啸席卷中国后,许多行业、企业感受到了凛冽的寒风,于是纷纷通过裁员降薪、紧缩或者减少营销投入、降低广告投放等招数“过冬”。当然,高度竞争的化妆品零售业也难逃此“劫”——由于消费者消费信心不足,捂紧钱包过日子,化妆品销售额自然下滑。为了正面应对金融危机,化妆品零售业同样紧急出招,以期健康度过“严冬”。

  作为化妆品连锁零售业的龙头老大屈臣氏,在个人护理用品领域,不仅经营了众多世界顶级品牌,而且通过OEM代工,经营着上千种WATSONS自有品牌产品。一直以来,自有品牌的开发和店铺扩张计划,被认为是屈臣氏中国公司最主要的两项核心任务。

  目前,屈臣氏全球拥有8000家左右零售店,中国大陆约300家个人护理用品店,中国公司正在实施“千店计划”,即到2010年为止,内地门店数将达1000家。据行业可靠消息称,当金融海啸来袭后,李嘉诚立即组织集团高层开会讨论,做出两大重要举措:一是要求立即将屈臣氏自有品牌WATSONS产品销售额由25%提升到30%;二是屈臣氏自有品牌WATSONS产品的研发对准其连锁店外资品牌销售前20名的产品。

  于是,我们在2008年岁末,看到了屈臣氏以潘婷为假想敌的B5系列洗发、护发产品闪亮上市,大肆在其连锁零售店最重要位置与DM上推广。屈臣氏B5系列剑指潘婷,其产品功能定位、价格定位均与潘婷类似,屈臣氏以期通过自有品牌WATSONS B5系列产品,获取高额利润,成为其增长新亮点,同时抵御金融寒风。

  盛宴OR烫手山芋?

  零售业发展自有品牌战略在欧美国家早已成功运作,而我国是在20世纪90年代初引入连锁经营机制后才引起广泛关注。零售业发展自有品牌,是零售业价格竞争过度的产物。一直以来,人们对零售业发展自有品牌褒贬不一,争议不断。

  “盛宴派”认为,化妆品零售业实施自有品牌战略具有成本、渠道和经营差异化上的优势。

  在瑞士、英国、法国、日本等国,自有品牌产品占零售业销售产品的比例高达30%至40%,而且市场销售非常成功。因此,化妆品零售业均把自有品牌作为企业持续发展的战略。企业通过OEM代工,仿制开发畅销的外资品牌、消费者购买众多的产品,减少了中间环节,大幅度降低了中间成本。他们将价值链延伸到上游环节,通过打造自有品牌,变“被动销售”为“主动销售”,以折扣店的方式来延长价值链,扩大利润来源。

  另外,通过自有品牌稀释其代理外资品牌的市场份额,从而间接地拉高店销商品的毛利贡献指数,同时压制外资品牌供应商的话语权,获得他们更多的市场推广费用支持。如果其自有品牌得到成功推广,则可以如KA卖场一样坐地起价,提高后来者进场代价。因此,以屈臣氏为代表的化妆品零售业的自有品牌战略不断演绎,战术不断升级。

  “烫手山芋派”认为,自有品牌如爱情,是块烫手的山芋,摸吧,烫手;不摸吧,香死个人,闻上去就受不了。化妆品零售业实施自有品牌战略在研发技术、营销能力和消费者的认知上存在劣势。

  的确,化妆品零售业没有自己的研发技术与研发队伍,在一定程度上制约其产品品质和质量。按照品牌大师们的说法,品牌既不属于生产厂家,也不属于化妆品零售商,品牌是属于消费者的。而化妆品是个典型的“卖梦”产品,消费者对于国际品牌的忠诚度是非常高的,否则就会觉得没有“面子”。

  因此,如WATSONS这样利用“店名”商标的产品,特别是高端产品,估计是很难让消费者“买账”。如果只是在价格敏感度大的产品上,通过低价折扣或买赠,形成对同类产品很大的竞争优势,虽然可以获得一定的市场与利润,但是很难将自有品牌培养长大,而培育消费者对自有品牌的品牌忠诚度就更加艰难。

  而化妆品零售业去注册、培育一个或几个商品品牌,自然需要大量的人力、物力与长时间的推广,这样化妆品零售业企业就必然成本大增,而且成功的几率很小。同时,化妆品零售业大力自有品牌,必然将进一步加深与供应商的矛盾。

  自有品牌成化妆品零售业增长新亮点

  近几年来,现代新兴直营化妆品连锁渠道发展迅猛。在经历了流通、百货、商超、大卖场的历史演变之后,传统的渠道在商业格局的变化之中,销售逐渐萎缩而且门槛越来越高、成本越来越大。

  在此变革下,化妆品新兴的现代销售渠道——专营店渠道蓬勃发展。其中表现最为突出的是屈臣氏、万宁、康是美、SASA、丝芙兰五大化妆品零售连锁巨头。它们凭借其雄厚的资金、高端的定位及覆盖面广的连锁渠道而迅猛发展,已经成为化妆品特别是高端产品销售的主力阵地。五大化妆品连锁巨头们的经营盈利模式是:代理众多优势的外资品牌及部分国内高利产品,同时经营自有品牌,获取巨额利润。

  零售业的核心竞争力在于企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等。因此,当化妆品零售商们在完成一定渠道网点建设后,就开始实施自有品牌战略,他们通过最短的渠道、最低的成本,获取最大的利润。

  同时,通过自有品牌产品,打击传统渠道与同是化妆品连锁的竞争对手。所以,屈臣氏从2001年起开始着力发展自有品牌,而其他化妆品连锁渠道亦是“前仆后继”,各连锁自有品牌的“个人护理用品”系列产品纷纷亮相,成为化妆品零售业增长新亮点。
当金融海啸发生后,有的企业必然会遭遇资本危机,面临并购、淘汰、洗牌,竞争加剧。因此,压缩自已的运营成本是一项艰巨的挑战,而发展自有品牌,对化妆品零售商来说,最直接的吸引力就是其低廉的成本,而且由于其掌控渠道而变得非常实际、可行。所以,以屈臣氏为代表的化妆品连锁渠道商,在寒潮一来便提速、提量发展自有品牌,而不单独采取简单的、没有技术含量的价格战。
“金融海啸”后的2009年,经济紧缩、前景不明朗,化妆品市场增长减缓或停止。化妆品零售企业为了过冬,为了生存,纷纷舞动着手中“自有品牌”这柄利剑,在海啸声、严冬中,与传统化妆品品牌制造商的产品同台再竞技。
 

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