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赵国简:挖掘成就深度I

        追求HR的价值

        从进入宁波雅培公司从事HR工作至今,10多年来,赵国简一直在孜孜不倦地探索和实践着HR的价值。而如强生、雅芳等跨国公司在中国市场的强力扩张,为他提供了一个施展才华的宽阔舞台。外企的战略眼光、雄厚实力,以及制度与人性并重的文化,让他找到了HR释放更大价值的支点。

        赵国简坚信人力资源管理的价值在于创造和提高整个企业的组织绩能,即企业中所有个体的才能向着达成企业经营的战略目标,集合而成的整体力量。而要实现这一价值,HR除了要成为行政专家外,还必须是员工的拥趸者,变革的推动者,企业经营战略的制订和实施者。由于很多企业给HR搭的平台还很小,大多数HR人还在基础的角色里奋力突围,对他们来说,想成大事的愿望往往不得不屈服于严酷的现实。

        1994年,赵国简初入雅芳。此时,雅芳正踌躇满志地在中国大陆市场开始高速扩张。大规模扩张给企业带来的震荡与激变,使得原本就很初步的HR管理系统更是显得捉襟见肘。赵出任人力资源总监后,马上着手进行HR管理系统的构建,首先保证业务扩张的人力资源需求,招聘和培训成了他的第一要务。在保证人力资源供应的基础上,逐步建立薪酬福利、考评等体系,使得HR基本满足业务发展的需要。“我才来的时候,雅芳仅有14个分公司,两三年后就发展为91个分公司。那几年,我们的HR工作基本上是被业务追着跑。”

        经历1998年的生死转型后,雅芳进入了新一轮的大发展时期——以店铺式营销为主的多元化渠道营销模式,在化妆品市场上攻城掠地,并越来越显示出强势品牌的雄心和魄力。置身于副总裁的位置,赵国简此时关注的不仅是业务扩张与人力资源供应量上的矛盾,HR在战略层面上遇到的挑战,更令他牵肠挂肚。“比如说,我们现在推行绩效文化,强调人性和业绩并重,但HR管理的难题是如何实现‘人与绩效并重’?既要讲人性化管理,以人为本,又强调绩效,要大家拿出业绩来。一旦考量业绩,很多事就会变得一是一,二是二,但又不能不讲人情,这就很难去找这样一个平衡点。再一个是授权的矛盾。现在竞争比的是速度,很多事情你要想快速反应,就必须充分发挥每个员工的主动性,这就需要对员工充分授权,放手让他去做。但中国的市场环境还不是很成熟,往往是一放就乱,一收就死。我们的分公司分布在全国75个城市,每个地方的经济发展状况不一样,人文环境不一样,人的观念也不一样。那么放权放到什么程度,哪些是应该放的,哪些是需要控制和把握的,这对于我们HR管理来说,是一个很大的挑战。”

        雅芳之所以能在中国市场取得巨大成就,其中的一个关键因素是人力资源管理的成功。赵国简在如何用人、留人等关键环节上的独特理念和做法,使雅芳的HR管理在企业的发展中不断释放出巨大的推进力量。

        赵国简认为,与工作岗位匹配的就是人才,这也成为雅芳的基本用人理念。而对于“一方诸侯”的分公司经理的选拔任用,更是慎之又慎。赵在考核这类关键岗位的人才时,并没有采取一般通行的做法,而是针对不同的人设计问卷和面试程序,由管理高层作出综合评价。入选者还要经过6个月的见习培训期,经全程考察合格后,才能正式上岗。雅芳公司把一个成功的分公司经理所必备的素质概括为6项,即诚实、适应变革、实干、有进取心、传承、领导力。而在这些素质中,雅芳最看重的是一个人的态度和价值观。“一个人即使很有才干,如果他对待事业、人生的态度和企业倡导的价值观不相一致,那么我们会毫不迟疑地加以放弃。”赵认为,不同的态度从同样的经历中会学到完全不同的东西,而这种学习又会强化原有的态度。“自觉地用乐观积极的态度去体验、观察、思考、反应、行动,才是一个人学习成长的根本。”

        在人才流动率不断攀升的今天,企业留住关键人才的难度也越来越大。雅芳近年来的人才流动率保持在12.9%左右,达到了一个比较理想的状态——这是雅芳人性化与制度化并重的用人机制的结果。赵国简将雅芳的留人措施归纳为以下几点:第一,打牢物质基础。雅芳不但为关键员工提供优厚的薪酬,还推出福利住房计划、奖励计划等诱人条件保留人才。第二,舍得对人投资。雅芳把系统完善的培训当成是对员工的一项长期投资,对关键员工还提供出国进修的机会。第三,多给机会和空间。雅芳尽可能让每一个员工做自己感兴趣的工作,为他们提供做好工作所需要的各种资源,并给予他们不断接受新挑战的机会。第四,人性与制度并重。人性化管理就是对人性的理解和尊重,雅芳不会把应该由企业承担的压力和痛苦转嫁给员工,在1998年极端困难的情况下任然坚持照常发给员工薪水和奖励;但也不允许员工逃避自己的职责,必须按照绩效管理的要求去努力发挥自己的价值。


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