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余自力金利玛萨化妆品董事长

        2002年12月,在第二届美容时尚周的会场,记者偶然和广州金利玛萨化妆品有限公司的余自力董事长坐在一起,于是就行业现状及业内人士关注的一些问题对她进行了随机采访。

        记者(以下简称记):您作为一个美容化妆品企业的管理者,对这个行业如何评价?

        余自力(以下简称余):美容化妆品业作为新行业,许多层面都没有相对完整的国家管理政策、法规及国家级的统一的行业标准,整个行业的发展是一直依靠专业线厂商、美容院来进行摸索、完善的。这是一个国家监管、服务较为滞后的行业。

        中国美容业就业及行业现状调查报告显示:美容业占国内生产总值的比重为1.8%,占第三产业产值比重为5.21%,中国城镇平均每位美容就业人员目前承担着52位城镇人口的美容消费需求。美容业投入少、进入门槛低、民营资本占绝对优势,将是下一步国家启动和激励民间投资的重要领域之一。美容业是吸纳新生劳动力和就业人员再就业的最有力的就业门路。有迹象显示,美容化妆品行业正在不断提升在国民经济中的比重,正在成为一个关系到国计民生的伟大事业。但市场机制、政策机制一定会逐渐完善起来。行业的发展前途会越来越美好。市场重组会带动企业重组,近20年将有70~80%的企业被吞并。企业重组带动经营重组,大兵团互相竞争成为现实,而这种兵团的竞争就是供应链的竞争!只有加盟、联盟才能生存!”

        记:对于业界的高新技术演示,您认为概念化风行是否依旧是这个行业的硬伤?

余:我特别注意永康的中医药文化,我认为这是永康品牌生命力的根源。至于“概念化”其实是非常不理智的做法,市场的挤压会使这样的销售推广行为越来越没有生存空间。炒作完全不是做长远事业的手段。

        记:企业界现在流行“战略”这个词,您认为企业的战略该如何定位?

        余:战略不可缺。解放前后农民的战略就是吃饱饭,不吃饱是什么都不能做的。如何达成战略?农民有自己的战术。农民的战术就是种好地。我觉得企业的战略定位价值、作用也在于此。是确定一种生存的意义与方向。但我们始终要明白,战略毕竟是一件美丽的花衣,不能当饭吃。金利玛萨公司一直注重战术强于战略。因为战略可以修补,而战术一经确定就不可改变,必须得到高质量执行方可成功。没有战术就不要谈战略,没有战略却可大谈战术。有战术且战术强有力,完全可以使一个品牌、一个队伍、一个网络有形象、有质量、有效率地生存下去。2002年我们摸索了几套新的战术模式:一方面不断从产品品质、包装上加以完善,以“摇钱树计划”、“七位一体促销”来巩固历史业绩及扩大销售网络。
 
另一方面又于2002年末推出歌萱超能保湿系列,轻松涉足前景广阔的日化市场。而《冷眼向洋看世界,热风吹雨撒江天——JL135工程·五年战略规划》、《治国有常利民为本——年度销售报告》等一系列营销战略战术纲领性文件,经过市场实践与检验,获得普遍验证与执行。事实证明,该系列总体规划对企业3~5年期的战略业务单元剥离与重组之科学性,项目整改与延续生长之控制贡献显著。


记:创美时的张彩华说“产品的领导力就是品牌”,您认为究竟什么是品牌?品牌管理该如何推进?

        余:这位老总的观念很好,我注意到她近年来成功的市场推广一直遵循着这样的理念。我认为品牌管理是产品战略的重要组成部分。品牌是产品的名称、标识、符号等的总称,得以与其他劳务、产品相区别。品牌不是产品向消费者许诺什么,而是消费者对产品的认知与口碑。品牌的实质是它的价值、文化与个性。强势品牌的资产高,实指它含有高的品牌知觉度与可察觉质量、高的品牌接受度、高的品牌偏好与忠诚、积极的品牌联想。多年来我接触市场一体化运作的全领域:从一个美容院顾客到一个美容院老板,从建立工厂到开办公司创建自己的品牌,从后勤供应到在一线做产品演示会、经营管理研讨会。我曾经在公司内部设置过品牌经理这一层级管理,但事实上公司的营销工作却最终脱离不了促销基础。从品牌管理方面而言,管理是非具象的。管理的力量亦相对被淡化——为短期内达成高利润,组织上下、企业内外对品牌管理形成的压力巨大又无形,真正意义上品牌管理的自由与成果少之又少。这是我作为企业的领导者一直在反思的问题。

        我们平常考虑的问题大多是现在——现在怎样将自己的(产品)品牌卖给每一个人(这其实是不立足于长远事物的本来面目);当分销势力抬头、广告效益减少、市场占有低迷、品牌忠诚下降时,最终结果是:品牌经理实际上就成为一个计划机器——在大多时间内忙于制定缺乏实操与前瞻性的计划与表格,品牌管理则近似于空中楼阁——无资金调配、无职能部门配合、无主题活动支援的“品牌建设”难说不是空中楼阁。在同行看来,常规的做法就是依托代理商成立品牌小组,可以取得不小的成绩。这种助销的功能是显而易见的。借鉴同行的经验,我们也进行了相当的组织调整组建品牌小组。但这样的品牌小组充其量也仅是一个销售小组而已,真正意义上的品牌管理没有那么简单,品牌管理的道路任重而道远。我觉得最少在20年内,中国模式的品牌管理尚须大量磨合。因为其根本不是严格意义上的“品牌管理”。还有,近20年普遍的企业都应该注重一定的CI形象塑造,但不能唯品牌论,每天都将“战略”、“品牌”等名词挂在嘴上就显得自己专业了吗?寻求一些冠冕堂皇的花招,讲得头头是道,做时手足无措,忘却品牌是“产品销售顺带之结果”的事实。必将使自己及自己的企业、团队陷入本末倒置、头重脚轻、务虚浮夸的困境。这些都是作为企业的投资者、管理者要警醒的一点。

        记:对待品牌的多元化与专业化及特许经营的市场模式,玛萨将走什么样的路?中国目前专业线美容市场的连锁形态究竟是不是严格意义上的连锁形态?玛萨在这个领域有什么样的举措?

        余:2002年3月,金利玛莎公司做了一些战略意义上的调整。公司设置了5年中长期战略规划,并就企业的战略业务单元做了清晰界定。我们认为做品牌相对的多元化、绝对的专业化是比较保险的做法。我们确定自己多元化、专业化的原则是:搞有规模与质量的专业化,搞有选择与节奏的多元化。以项目互补性提高市场应变力,以项目主导性提高市场占有率,以项目专业性提高企业综合素质,以项目关联性提高资源利用率。从目前的案例看,大部分的专业线搞多品牌制并没有取得多么广泛的成功,相反因为自身消化能量的局限,给本身的经营管理及资源使用、主体项目的发展带来了许多新的问题。但有一点不可否认,多品牌、多品类为它们的主体品牌在货架侧卫、价位侧卫方面还是起到了一定的作用。一个企业做品牌到底实行专业化好还是多元化好,这都要根据企业的实际情况。各有各的道,千万不要生搬硬套。

        关于特许经营,我们知道,特许经营是特许经营总部与加盟者之间通过合同而建立的一种互惠互利的业务关系,并引出一次性的买卖关系,即以经营权转让为核心的连锁经营。总部提供其所拥有的经营权(品牌及经营技术资产的管理模式),加盟者则以资金、人力及地缘关系加入连锁体系。强强结合、共同合作、共创双赢。目前中国专业美容市场上搞所谓的“连锁”,其实并不是真正正规意义上的连锁,很多品牌连一份完整的CI手册、管理手册都拿不出来。我们在2002年4月与日本久负盛名的美容美体机构长青佳黛合资成立了“玛萨·佳黛康美汇舍(国际)企业”。这是一个以销售“玛萨·佳黛”品牌及其经营技术资产为本的招募加盟店、共同合作创双赢的提供美容美体服务的经营组织。我们计划在3年内发展成为全国行业内数一数二的美容美体连锁机构。


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