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何毅彬:雅诗兰黛掌门人

        商场在短暂迷人的微笑后,浮现残酷的本色。何毅彬自七彩的梦中跌醒,看到的是人性的现实和势利:“人是很实际的,好的时候就来拜,不好的时候就来踩。有个公司,原来大家很好的,我帮他做过很多生意。他的货的样板放在我们公司,一听说我们出了问题,就专门找人来盯着,一定要当天把样板拿走。生怕我们还不了。我当时想,我自己就是借钱也要给他,我不能再把自己的信誉赔了,再艰难,再困难我也要挺过去。”

        原来的合伙人也说要分家,何毅彬便要了原来的公司(即成立于1993年的华香龙公司)和一堆卖不出去的烂货。好在何毅彬在打击之下,头脑反而清醒了:“我当时也明确地意识到了,我们输完全是自己的原因,是自己的经营出了问题,既怪不了别人,也不能怪市场。”

        何毅彬单枪匹马,开始了他的第二次创业。机遇就在这个时候出现了,何毅彬原先所认识的一个澳洲的公司打算到中国来投资。何毅彬此时既无资金也无背景,拿着一套公司重新整改的企划案开始跟对方接触。对方看着这个年方25的小伙子,被他眼里的光芒和手中厚厚的计划所打动,决心跟他合作。这样,中澳合资的雅兰国际化妆品有限公司成立。何毅彬出任董事总经理,受德国碧斯美容护肤研究中心全权委托,继续代理碧斯品牌下属产品。

        这第二次创业,滋味较第一次创业,要复杂得多。

        第一次创业,时逢国内化妆品销售的高峰期,何毅彬感觉轻轻松松,也正因为来得容易,不大知道珍惜,而第二次,大经济背景的不景气加上第一次失败的阴影,使何毅彬小心谨慎、步步为营。同时塞翁失马,焉知非福,何毅彬从此懂得了居安思危的道理。从这个角度,何毅彬对他所经历的失败心存感激:“我庆幸自己比较早就遭遇了失败,失败和成功一样,都是值得吸取的财富。我总认为,一个人太早就一帆风顺并不是一件好事,因为人只有在挫折中才能得到成长,树木经受风雨,才能长成参天大树;大海上有风浪,人类才能造就大船。”

        何毅彬的经营理念开始上了一个新台阶,这为他的第三次创业打下了坚实的基础。

        第三次创业的前奏是公司从贸易到实业的转化。

        1996年,何毅彬经营思路有了一个巨大的转变,就是他不再只想做代理,开始想做实业:“96年底,我们开始不想只做代理。我们开始看好实业。贸易永远都是帮人家做嫁衣。我们代理各种国外品牌,但是我们一直没有创立自己的品牌,即使是国外的品牌,我们也要把它拿下来作为自己的品牌。这样才有把握。那时我们还有一个最大的优势,我们一直都代理德国的碧斯品牌,当时我们把它国内的注册权和生产权都拿了下来,这有点像P G公司一样,虽然品牌是国外的,但是中国的注册权属于这个合资的厂,“飘柔”、“海飞丝”等也都成为中国的品牌。在这个时候,我们的起点比较高,经验更加成熟,资金也更加充裕。”

        1997年,雅兰在广州设立碧斯化妆品厂,全力挺进中国,到现在,碧斯产品体系已经拓展到洁肤、护肤、彩妆、美体等各功能产品逾400种之多。

        与此同时,何毅彬开始考察新的经营模式。经过一年多的考察研究,何毅彬注意到,世界上化妆品销售渠道一共有4大类:商场、传销、美容院、大流通(批发销售)。其中国外只有前三种,最后一种为中国独有。而在世界上10大化妆品公司里,有8个做商场专柜和连锁店,2个是做传销的。何毅彬据此得出结论:连锁是国际化妆品行业的趋势和潮流。通过美容连锁店搞专卖连锁,则意味着更大的市场化、更大的占有率、更高的普及率。

        自1997年雅兰办厂以来,1998年企业实现了腾飞,资金积累比较快,第三次创业的时机终于成熟。1999年,雅兰开始实施全国性的碧斯连锁专卖。何毅彬考虑到中国的国情,没有照搬国外的经营模式。经过了两年的摸索和研究,形成了一套有中国特色的经营模式。国外的连锁从CI到VI及从业人员的素质要求都比较高,在连锁的意义上比较严谨。在中国地太大,人太多,从业人员素质不是很高的情况下,何毅彬尝试用教育和引导的方式来引入连锁经营模式,然后再漫漫地规范化。从特约销售做到特约连锁再做到加盟连锁。目前碧斯在中国已经有2000家的连锁。何毅彬已经初步尝到了成功的喜悦。


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