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高露洁总裁鲁本·马克

   1996年,为了提高质量和降低成本,马克将公司所有的广告交给一家广告公司电扬(Y&R)代理,从那以后,公司减少了1/4的商业镜头,广告制作的员工从100名左右下降到现在的12人以下。
  
   不过,这不意味着马克不重视市场营销。Y&R公司的经理一年两次、每次花两天时间呆在高露洁位于曼哈顿的总部里,与马克和其他经理一起共同商讨高露洁的广告。这对于一个90亿美元公司的CEO来说,是个非常令人吃惊的举动。“以前和以后我都没有听说过这样的事。”Y&R首席营销官克雷格·米德尔顿说。
 
   渐进主义的管理
  
   马克的个人风格奠定了高露洁发展的基调。在马克的带领下,高露洁成了旧式管理的成功案例之一——总是强调运作胜过远大的策略、渐进提高胜过生命攸关的冒险、团队胜过名人。如果有什么能够解释他成功的秘密的话,就是在这些思想的指导下,常年坚持如下几个简单易行的管理方法:
  
   ——占据发展中国家市场。很久以前,高露洁就在此方面胜过对手。1970年,高露洁就开始在委内瑞拉扎根。尽管华尔街对南半球的超级通胀和货币贬值感到神经紧张,但高露洁不以为然。在马克任职期间,更是在拉美不遗余力地宣传,并进行重要的并购,包括以10亿美元购买Kolynos——巴西最大的牙膏制造商。过去10年,高露洁在拉美的年利润增长率达到了17%。现在,在拉美、亚洲、非洲的销售收入已占到公司总收入的45%。
  
   ——追求能带来高利润的产品。20年前,高露洁的产品很分散,相互之间协调较差、效率很低,在好几个产品线上,高露洁都被宝洁踩在脚下。20世纪80年代后期,恶性价格竞争也使高露洁处境更加艰难。宝洁汰渍的销售量当时是高露洁Fab的4倍。当时,马克的反应就是停止推出清洁剂,转而将主要精力集中在口腔和个人护理用品上。高露洁在这些领域拥有更多的客户忠诚,所以马克深信能超过任何人。
  
   1997年,随着高露洁全效牙膏的推出,他的想法得到了验证。高露洁营销者认为,婴儿潮时期出生的人对自己的牙斑和口腔疾病的担心要比对牙洞的担心严重得多。基于这个观点,高露洁拿出了1亿美元的营销费用,3个月之内就使全效牙膏的市场占有率从零上升到11%。1998年,高露洁比宝洁卖出了更多的牙膏,宝洁的佳洁士牙膏30多年的统治结束了。
  
   不过这个战斗只是个例外,更多时,高露洁的战略是建立在不显眼的产品组合上,如草本牙膏和抗菌护手香皂等。这些产品的成本只上升一点点,但由于能满足客户细致的要求,价格却可以大幅提高。近20年来,通过在这个市场蚕食一点份额,在那个产品上节约几个美分,循序渐进,积少成多,高露洁最终获得长足的进步。
  
   在今年的年会上,马克向全球有所创新的员工表示祝贺。这些创新包括:一个由津巴布韦生产经理所发明的制造有条纹牙膏更便宜的方法;一种使高露洁牙膏产品份额在危地马拉提高至87%的营销方法。当他向股东们一个个介绍这些有细小改进的新产品时,播音器渐强的古典音乐应和了马克所说的“又一个针尖行动计划”,这是他对华尔街渴望高露洁有大变动的回应。在笑声背后,在场的每个人都很清楚:其一,在高露洁,我们不停地前进,一次就一点;其二,我们不是为华尔街运营这家公司。
  
   当然,马克也面临着某些挑战。过去5年中,部分由于汇率影响,年收入增长率只有1.4%。而且,持续的成本削减已越来越困难。此外,他说内部有几个候选人,但人们到现在也还不知道他的继承人是谁。
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