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罗宏斐扭转宝洁亏损局面

        他给许多小胜即安的本土企业一个很好的教训,宝洁公司的强大在于它的学习能力和及时纠错的本领

        你可能不知道他。但你不可能没有使用过他公司的产品。在中国的日化用品市场  ,宝洁是绝对的老大。事实上,它也是这个市场的开山鼻祖。

        1988年8月18日,当这位世界日化巨头在中国广州投资设厂的时候,这片土地上的人们对日化用品几乎还没有什么概念;只经过短短的四个月,99%的广州消费者都听说了海飞丝这个专门“去头屑”洗发水。品牌管理、明星营销和铺天盖地的广告牌,宝洁的每个新招都让这个行业的土著们眼花缭乱。“这些都是宝洁的开创之举。”广州优识系统咨询公司CEO孔雷说。他曾是宝洁中国的元老之一。

        刚开始,这家公司几乎未曾遇到敌手。它在成立后的第三年迅速赢利,且销售额以平均每年50%的速度增长。事实上,纳爱斯、舒蕾、奇强这些本土日化企业,无一不是在借鉴宝洁的经验中成长起来的。但“自1999年开始,在这些本土厂商的围攻蚕食下,宝洁的赢利状况一度恶化。”一位不愿具名的宝洁前员工说。这些厂商采取了低价和“农村包围城市”的策略。仅洗发水市场,宝洁的市场占有率从60%跌到40%。而据一位前宝洁品牌经理透露,公司产品线整体的销售额下降了20-30%。对于实行独立核算的宝洁中国来说,已经超过了其盈亏平衡线,出现亏损。

        罗宏斐(laurent philippe)的任务就是扭转这一局面。自2001年起,法国人罗宏斐接任宝洁大中国区总裁。罗1977年加入宝洁公司,1996年任俄罗斯副总裁。2000年出任宝洁东欧副总裁。

        他一到任,就采取了更加本土化的做法。首先,他将先前大中国区“广州、香港、台湾三足鼎立”的局面做了修改,确定了广州为大中华区总部。

        其次,他决定和分销商重修旧好。1999年7月,为了向在中国迅速发展的“大卖场”业态靠拢,宝洁中国曾经执行了一项激进的“宝洁2005”分销计划。其结果就是失去了大部分的农村市场和分销商。现在,罗与他们握手言和。

        与此同时,这位与前任中国区总裁相比也稍显冷峻的家伙,还下令让宝洁加入了与本土厂商的价格战。一位内部人士透露说,“‘价格是关键’是宝洁策略转换的起点,以前宝洁把主要精力放在创新产品、投放广告方面,但现在,则把更多的精力用在降低产品成本上。”

        有统计说,2003年,宝洁的玉兰油平均降价20%,舒肤佳平均降价25%,激爽平均降价30%。而2003年底,更推出“9.9元飘柔”。

        这位在公司内部有“成本杀手”之称的家伙说:“降价并非负面消息。由于价格限制,相当一部分消费者不能使用宝洁产品,降价是为了改变这种局面。”

        他采取了与越来越多的中国包装材料供应商合作,来摊薄产品成本的办法,与此相对,他降低原材料的进口比例。

        很明显,他成功了。2003财年销售额增长达50%,远远高于其全球产品的平均增速。在2004财年,中国已经成为宝洁全球的第六大市场。“到2020年,宝洁产品在中国的销售额突破350亿美元,赶上1998年全球销售总额。”罗说。

        宝洁中国究竟值多少钱?

        今年5月12日,李嘉诚旗下的和记黄埔公司将其持有的宝洁- 和记有限公司的20%股份出售给宝洁公司,和黄因此获得137 亿港元(约18亿美元)的收益。而迄今为止,宝洁公司在中国的投资总额不超过5亿美元,年销售额约为20亿美元。

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