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葛文耀坦言对美加净的失误

        美加净”被精挑细选出来,作为上海家化3年规划中“最具升值潜力的品牌”

  “十几年来,塑造美加净品牌的失误,我有责任。”

2004年11月17日,央视招标前夜。做客上海电视台《头脑风暴》节目的葛文耀对着摄像机,毫不客气地自我检讨。葛文耀是上海家化联合股份有限公司董事长,他已经不止一次在公开场合对“美加净”运营失败“忏悔”。

第二天,上海家化第一次出现在央视招标现场,一举以4700多万元竞标了央视两个时段广告。这一举措在上海本地企业中显得十分突出。而在此之前,美加净的“CQ活肤系列”已经开始在央视上展开广告攻势。

上海家化内部员工评价说:“这是‘老大’(葛文耀)偿还美加净的。”

业内人士都知道:美加净成了葛文耀的一块挥之不去的心病,葛文耀要求上海家化从广告、营销、体制等方面对美加净进行一系列的度身打造,力图让美加净实现从“灰姑娘”向“公主”的转变。

选择央视竞标

2004年11月18日中午11点,招标号为315的上海家化以4700多万元的价位在新闻联播后和焦点访谈前中了两个标段。在两个标段的竞标中,上海家化打败了竞争对手联合利华、宝洁,还有势头强劲的隆力奇。而这些只是上海家化营销费用中很少的一部分。

  “2005年美加净还有更大的营销计划。”上海家化联合股份有限公司副总王茁胸有成竹。上海家化旗下的美加净现在已经在央视投放的广告,仅2004年一年,就用了差不多5000万元。美加净的央视广告投入和六神的招标将共同推进上海家化品牌的再塑进程。

表面看来,参加央视的广告招标,不过是广告投放由‘区域性’转为‘全国性’。但对于上海家化来说,这却是一个很大的自身突破。

上海人知道美加净,苏浙人也知道美加净。但是北方人不知道美加净。王茁分析了一下,认为这都是以前广告投放过于区域化的原因。“感觉上海人不大爱看央视,就以为别人也不看央视。以往,广告投放主要选择江苏、浙江以及上海周边地区的36个城市。后来才知道,原来央视在北京拥有40%的收视率。同时,央视在华北、西南等中国很大一部分地区,都具有绝对的影响力。”

最重要的是,作为上海家化的拳头产品,美加净和六神的消费群主要集中在一线城市的较低收入群以及二三线城市居民。这些居民中绝大一部分恰好就是央视的忠实受众。

这导致美加净和消费者的沟通出现了断层,最终导致美加净这款产品的“营销投放费用”是“销售效果”的两倍,造成严重的性价比过低。“这也是为什么美加净销售增长乏力,在很多城市的品牌影响力还停留在十几年前的原因。”王茁说。

  “2001年,作为日化巨头的宝洁在没有任何数据支持的情况下,从地方台转投央视;2003年9月,本土企业隆力奇开始在央视上打广告,现在已经可以看出显著的效果。”这两个品牌可以充分说明:无论是跨国品牌,还是本土品牌,在央视上做广告后,都可以突出企业的大品牌概念;渲染企业的权威性和可信度;并提高经销商的信心。

从地方台“跳”到中央台做广告,是美加净对多年来形成的思维定势的突破。王茁告诉《第一财经日报》记者:“现代营销是‘认知之战’,而非‘产品之战’。如果现在不开始重视企业的无形资产,就会让美加净再次错过发展良机。”

复兴计划

上海家化联合股份公司董事长葛文耀不止在一个场合提起过“美加净之痛”。对他来说,美加净1990年被庄臣公司收购时候很被动,这和“小护士”有主观的意愿不大一样。而等到1994年美加净再次“回归”上海家化时,1990年在全国占10%的份额已经成了只有6%不到。美加净的品牌一时间被作为化妆品品牌塑造失败的案例。

  “美加净”成为葛文耀的一块心病。他从2004年开始对上海家化提出要求“回归日化”。目前,上海家化已经作出决策,将对旗下的几个药厂进行出售。这一做法主要是为了集中资源,做强日化品牌。同时,上海家化旗下的酒店也有相当一部分利润转为日化品牌的营销费用。

  “就是铁了心要把日化品牌做起来。”王茁形容说。在“复兴”计划做出后,上海家化就开始“在自家篮子里扒拉了一阵”,最终得出的结论是:“清妃”是针对年龄层次偏大的消费群,不可能普遍推广;“佰草集”是非大众化品牌,个性化发展之路可能更加适合这个品牌;此外,“友谊”品牌太老,很难“激活”。这些品牌都很难承载上海家化打造全国品牌的基本条件。

最终,“美加净”被精挑细选出来,作为上海家化3年规划中“最具升值潜力的品牌”。目前,如果以玉兰油为同类产品市场份额最高的品牌的话,那么美加净可以排到第六、七名的位置。而3年后,上海家化希望将美加净打造成为前三名,就是要达到目前大宝的市场地位。

美加净复兴机会存在,这是因为现在的中国消费者还没有发展到理性消费的层面。分析看来,现在国内日用化妆品品牌地位都还没有完全坐稳,护肤品品牌依然可能随时面临洗牌———这就是美加净面临的发展机遇:8年前,玉兰油还没有走进任何人的视野,当时更类似于一个大学生品牌。谁也不会想到现在玉兰油已经可以支撑起百元以上产品的销售;8年前,也没有人会想到旁氏会衰落下去。如果没有联合利华当年的策略调整,玉兰油不会有机会发起攻势,迅速占据“白领”市场。而这些品牌的消费层次都和美加净有类似之处。

同时,一个不可忽略的市场因素是,现在中国100万人口以上的城市有300多个;50万人口以上的城市有60多个。而现在美加净只直接覆盖了中国100多个100万人口以上的城市。从这个角度来看,美加净在新区域的扩展依然具有很大的市场空间。

在中国本土品牌的发展过程中,护发品牌“舒蕾”的优势在于终端销售渠道;“奥妮”洗发香波的优势在广告轰炸;纳爱斯则是低价加广告的策略。但是现在看来,由于没有掌控好“风险控制”,这些曾经辉煌的品牌都从市场的巅峰跌落了下来。

上海家化认为,其一直没有放松的“风险控制”主要集中在“资金”、“成本”和“机制”上。上海家化认为其资金十分规范,所有的资金不可能被用来炒期货之类“擦边球”的做法;由于对国际原材料的严密监控,所以成本上会有控制,不会冒着0.10元、0.20元的低利润风险打市场;销售政策不主张经销商承包制,而是进行严格的价格控制,这也是为了避免经销商因为承包美加净的销售,从而“快速致富”,而又极可能产生的“全部歇火”的情况发生。在王茁看来,只要保持这些优势,再实现品牌营销的突破,“复兴”美加净的前景十分乐观。

美加净,一个上海品牌的10年沉疴

在上海家化,美加净的品牌经理8年内换了6个。

前面一个品牌经理还在推“青春无皱”系列产品,希望强调“保养皮肤”的概念,强调“专业”;下一个品牌经理就立刻转向充满活力的美加净“CQ凝水活肤”系列,强调活力和高科技。

这就是不适合品牌发展的“品牌经理制度”造成的恶果。在12年的时间里,美加净的品牌经理主要是做产品开发协调工作,奔波于消费者、科研、采购、生产、销售部门之间,做业务的协调和文书的准备,根本没有精力再投入到“战略”上。而实际上,消费者需求、竞争态势和营销策略这些“品牌规划”层面的工作,才是品牌经理真正应该做的。

  “品牌要素变来变去,6个品牌经理的个性都鲜明地体现在产品策略上。”王茁总结说。每个品牌经理到任都会“挖一口井”,6个品牌经理挖了6口井,却没有一口挖深的。不仅品牌要素把握不住,每个品牌经理还要重新换一个广告公司;重新选定不同风格的模特。

最终,美加净的品牌定位越来越模糊,造成品牌的极不严肃性。“我们太轻易地放弃不该放弃的东西,而去做一些不是创新的创新。”

虽然葛文耀一直认为上海家化给“美加净”这个品牌造成了很大的伤害,但是美加净依然具有生命力。现在美加净的产品销售量依然从1996年的几千万元恢复到1990年的3个亿。当时是美加净销量的巅峰。但是,这些历史资产并没有在上海家化发扬光大。这也是为什么葛文耀提起“美加净”便心有愧疚的原因所在。

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