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范家辉新官上任不烧三把火

 范家辉新官上任不烧三把火

        

        原东南亚总裁范家辉调任大中华区总裁,同时兼任中国区总裁职务。在直销企业都为开展业务低调筹备的静默期,美国直销企业如新(中国)却大举走马换将,究竟如新葫芦里卖什么药呢?

        7月2日,“高调出场”的“新当家”范家辉接受媒体专访时却显得非常“低调”,以硬朗作风著称的他表示自己不会烧新官上任的“三把火”。“稳定压倒一切”,这句小平同志当年的名言,成了香港长大的范家辉挂在嘴边的“口头禅”。

        走马换将

        伴随范家辉的走马上任,业界种种传闻猜测就没有停止过。一个流传最广的版本是:如新总部派来素以“硬朗作风”闻名的范家辉担任大中华区总裁,是为了给低迷的中国市场一点刺激。

        作为继雅芳之后第二家获得直销牌照的外资直销公司,业内对如新寄予更多突破此区域限制的希望。在初获牌照时,当时的中国区总裁邱锦云踌躇满志:2006年12月,如新将申请上海其他区县以及江苏、浙江、福建、广东四省的直销业务许可,到2007年年中,将直销模式拓展到全国。

        现在距如新取得直销牌照的2006年8月1日很快即满一年,但如新的发展并没有计划中的那么如意。到目前为止,如新获批的直销范围仅有上海地区,共包括9个直销网点,而其他区域市场的直销许可至今尚未拿到。

        不过,如新总部对中国市场依然寄予厚望。因为2006年中国市场近10亿元的销售额,相对其全球五大直销公司之一的身份,可提升的空间当然很大。对于新任者范家辉,如新公司总裁贺楚门认为,在如新扩展直销地理范围的这个重要时期,“他已经拥有了推动总营收增长的雄厚实力”。而业内人士则分析认为,选择更擅长运作市场的范家辉接管中国区业务,显示了如新在寻求对中国市场的突破决心。

        范家辉在接受记者采访时却表示,美国如新总部在其任命书上没有具体的任期,也未规定他必须实现多少业绩增长,公司并不着急快速推进如新公司在中国的业务进展,“我们没有很着急,而是做了大量的前期筹备工作,设立服务网点,积极争取牌照。”

        范家辉解释说,从去年8月份获牌之后,如新中国已经获批了200多名培训员,还有部分培训员在审批过程中;同时,服务网点的拓展工作一直在进展之中。其中,在上海,如新除了在获批的8个区之外,还在上海其他地区也设立了服务网点,并同时在北京市和广东省都进行了服务网点的设立工作。

        “中国直销市场出现了之前没有预料到的情况,我们也在摸着石头过河,通过在上海试点的地区,逐步调整业务模式,之后,再拓展到其他区域。”范家辉对记者坦言。

        稳定人心

        在嗅觉灵敏的业内人士和经销商眼中,如新换帅这步棋,就是美国总部准备对中国战略进行调整的信号。因此有人猜测,范家辉上任后,必然会大刀阔斧地开始改革。

        不过,范家辉一再表示自己的审慎态度。有媒体提问范家辉:“新官上任三把火,您会烧哪三把火?”范家辉笑称自己没有三把火,只有三根虫草(如新公司生产的关于虫草的保健品)。他表示,目前最利好的消息是为销售人员创造稳定的经营环境,在“稳定中发展”。

        范家辉28岁就加入如新公司。出任东南亚总裁期间,范家辉直接管理如新在东南亚的6个区域市场,包括新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、印度尼西亚和文莱。而现在作为大中华区的新总裁,他将监管如新在中国内地、中国台湾、中国香港和中国澳门的销售和运作。

        范家辉的稳定策略,来源于他对中国市场的了解和自信。凭借其在东南亚的十多年直销工作经验,范家辉坚定地认为:“中国市场绝不低迷。”他认为,未来10—20年是中国直销市场腾飞的时候。他对记者分析说,10多年前,马来西亚为直销立法,之后直销企业的数目立刻从几千家减少到400多家,但在调整之后,马来西亚的直销市场有了一个爆发式的增长。同样的情况还出现在日本和韩国等亚洲市场。对比来看,泰国的人口仅为中国的二十分之一,销售量却达到中国市场的一半。粗略估计,中国市场在经过调整之后,如新的销售量起码可以有10倍的增长。

        铁腕政策

        范家辉上任后,摆在面前的当务之急,就是稳定经销商队伍。难怪他总要把“稳定压倒一切”这句小平同志的名言挂在嘴边。

        不少拿到直销牌照的企业都面临着经销商流失之痛。拿牌企业在与直销法规接轨过程中,团队计酬转向单层次的计酬模式,必然损害经销商的利益。以安利为例,虽然拿出几个亿来帮助经销商过渡,但是经销商流失还是不可避免。

        另一方面,大量的灰色企业、网络公司也在乘机挖人,他们以自己不准备申牌为宣传口号,吸引不适应市场调整的经销商。更为严重的是,一些新生民营企业开出条件,只要经销商保证带多少人“加盟”,它就会对经销商离开原公司的损失给予一定的经济补偿。

        面对经销商群体的动荡,范家辉显示出他硬朗派的一面:我们不会挽留。他认为,目前一些经销商出走对企业来说不一定是坏事。他用了倒啤酒理论来比喻:流走的只是泡沫,留下的才是认同如新公司理念和使命的人才,走了一些人,也会有新鲜血液重新注入公司。“我们要的是质量,而不是数量。”

        虽然范家辉放出了以上狠话,不过他还是尽可能地努力去稳定队伍。上任5周来,范家辉将一半时间用于飞赴10多个城市网点与销售人员见面,“如新不是要变,不需要变的东西不会变,我们强调的是团队经营,绝不是个人英雄主义。目前我们已经进行了很好的沟通,大家已经开始把注意力放在下一步如何实现快速发展的课题上。”

        范家辉认为,如新中国实行员工制,销售员工和公司签订劳动合同,使员工形成了对公司的忠诚度和向心力,能够促进公司的稳健发展。他说,如新现在是“两条腿走路”———专卖店+直销员,“从目前的业务进展来看,我们还没有发现专卖店(店铺)与直销员会有什么样的冲突。事实上,最终大多数的产品还是通过店铺进行销售,而直销员也可以将顾客带入店铺进行销售工作。”

        范家辉说,如新中国目前的一大重点是对销售人员的培训,而他本人的一大目标是学好普通话。

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