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访佳丽宝经理人垣见匡史

        端正的脸型,中分的发型,与因电影《谈谈情,跳跳舞》一炮而红的日本影星役所广司有几分貌似。不过很显然的是,垣见匡史是一个典型的职业经理人,在两个小时的采访中,他始终保持一个端正的坐姿。

        2005年的4月,这位一丝不苟的职业经理人被派到世界第六、日本第二大化妆品公司佳丽宝的中国公司就职。这之前,佳丽宝中国化妆品有限公司曾经历过一系列动荡,人事变动频仍。

        两年后,佳丽宝中国在垣见匡史耐心的治理下,逐渐恢复了生气。不过很快垣见匡史就要给这部刚刚大修过的公司机器加足油门了,他计划让佳丽宝中国年均增长200%,将销售业绩从2006年的20亿日元,增加到2010年的200亿日元。

        组织变革

        与进入中国已经25年的日本第一大化妆品品牌资生堂相比,佳丽宝在中国明显慢了一步。2006年,佳丽宝包括欧洲、亚洲在内的海外市场销售总额为200亿日元,占总销售10%,而中国也仅占海外市场的10%,为20亿日元。

        垣见匡史表示,由于日本国内生育率低、老龄化等原因,过去5年,日本化妆品市场增长不足1%,因此开拓海外市场成为公司未来增长的关键。佳丽宝总部现在将海外市场分为三大区:欧洲、亚洲和中国。将中国单列为海外三大区之一,这是以前从来没有过的事情。

        “中国市场是个例外。这里的消费面临升级换代,市场潜力巨大。只有在中国,我们希望达到200%的年均增长速度。”垣见匡史说。

        垣见匡史与佳丽宝日本总部的现任社长曾经是多年室友。将垣见匡史派到中国,当然有“将最重要的岗位交给最信任的人”的意味。上述超常增长的任务将在垣见匡史任内完成,“我之所以被派到中国,就是冲着这个目标。”这是这位沉稳的日本人在两个小采访时间内说的唯一一句充满激情的话。

        在过去的一年,垣见匡史对佳丽宝中国进行了大胆的变革。2006年3月,先是以“佳丽宝”对中国内地、香港、台湾市场进行了公司名称的统一。而原来隶属于佳丽宝中国旗下的生产公司现成为佳丽宝中国的同级公司,归入总部的生产部。

        在公司内部,垣见匡史也作了基本的组织变革,将以前按照流通组别分类的职能部门,重新按照品牌组别调整为4个事业部。2007年,佳丽宝增加了注册资金,并准备了专项品牌投资资金,据说这个资金占销售额的比例超过了宝洁公司。同时继续推进以品牌为核心的架构调整,在4个事业部下,在全国成立相应的八大管理区域,并拥有各自的地区管理机能。目的是让各个品牌能最大限度地传递个性。

        看得出,佳丽宝中国正从一家以传统生产为导向的企业,转向以客户为导向的销售和品牌营销公司。

        垣见匡史解释以品牌分组的好处就是公司的品牌建设不再绕过渠道直接通向消费者,从传播的角度,拉近与消费者的距离。

        引进目标式管理

        佳丽宝总部也意识到传统日本公司“指令-服从”的管理模式已经慢慢不合时宜。佳丽宝化妆品总部日前引进了目标式管理。垣见匡史将这种全新的管理模式也带到了中国。

        作为佳丽宝20多年的老员工,垣见匡史深有感触地说:“大公司并不一定意味着竞争力,大公司也有大公司的弊端。世界上鼎盛的公司的平均寿命也不过30年,不懂得变革,公司自然会在新陈代谢的过程中老化。”

        目标式管理出现在很多现代管理的课程上。简单地说,就是公司内部的每个人,不再是根据上级指令来完成工作目标,而是在了解公司的愿景后,公司高层制定公司大目标,各事业部制定事业部的目标,然后负责具体事业的人根据上级的目标制定个人的目标。在目标制定和执行过程中,上下级不断沟通和修正。上司负责对下级的指导和考评。

        “人是公司的关键,这种管理的目的是挖掘每个人最大的能量。”在推行了一段时间后,垣见匡史对新的管理模式已经颇有心得。目前,一些离职高层现在也都回到公司。

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