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Lafley:宝洁激发员工创造力

2000年,当A.G. Lafley成为宝洁公司首席执行官的时候,公司的商业成功率只有15%-20%。也就是说,在向市场推广新上市的品牌里,宝洁的六个新产品中只有一个能为投资带来回报,那是消费品行业的普遍成功率。8年过去后,宝洁如今的商业成功率已达到50%以上,一半的新产品都成功了,这正是得益于公司内部无处不在的创新力。

这种创新力直接影响着宝洁的业绩。近10年来,宝洁的销售翻倍,从390亿美金增长到800多亿,每年销售过十亿的品牌数量从10个增长到24个,销售在5亿到10亿之间的品牌从4个变成了18个。去年,公司花了21亿美金在创新上,收益达765亿美金,今天,公司在创新上花的每一分美金都让它收益更多。

宝洁的CEO很清楚,一个成熟企业很容易就会变得狭隘,尤其是宝洁所处的快速消费品行业,通过进入新市场来获得自动增长的年代已经终结。就像零售商经常会达到饱和的程度一样——在某一市场再多开店面往往收效甚微,很多成熟的消费品公司在新的领域很快就丧失了所谓的空白空间。就宝洁本身而言,它在世界上160多个国家中拥有市场,并且在其中的80个国家设有庞大的机构。要在这些市场内继续深挖,只有通过不断创新——这种创新不仅体现在研发新产品上,更表现在研究新的流程和社会表现形式。

宝洁多年来在创新中的经验表明,许多创新的失败实际上是群体互动的失败。不少真正有商业价值的理念往往在研发的过程中被忽略;有些创新对市场来说太超前,而另一些则在执行中被遗失;更多时候,失败的根本原因在于缺少群体互动。基于这些理由,宝洁设立了一系列举措,来建立开放的创新文化。
方向:以客户为核心

在保留了宝洁基本的研发团队外,Lafley引导着更多员工走出研发,融入创新。在反复尝试中,他发现产品的用户本身能给宝洁带来源源不断的创新动力。

于是,Lafley多次在公司的会议上强调,员工应把“客户为王”的理念应用到工作中,并将这一概念联系到创新上。要知道,“宝洁产品的客户实际是一种丰富的信息和导向资源”,公司可以通过“倾听用户、观察他们的日常作息,甚至和他们一起生活”,来获得创意的灵感。

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